[English version can be found here]
In de intakegesprekken bij organisaties en de eerste verkenningen valt het mij vaak op dat het directie- of managementteam niet goed voor zichzelf zorgt. Regelmatig zie ik dat er nauwelijks tijd wordt genomen voor zichzelf en dat er op mentaal vlak zichtbaar uitdagingen zijn ontstaan. Bijzonder is dat men vaak aangeeft dat ondanks al het harde werk “de organisatie niet in beweging komt”. De reactie is dan vaak om nog meer bedrijfskundig te gaan sturen en beheersen in de hoop de boel op gang te krijgen. Wat vaak niet wordt gezien, is dat men feitelijk nog meer in een neerwaartse spiraal terechtkomt.
Veel tijd en energie – soms meerdere keren per jaar – worden gestoken in strategische en operationele plannen, personeelsplannen, budgetplannen en innovatieplannen. Wat echter ontbreekt, is een energieplan. Nee, dit gaat niet over duurzame stroom, onbalans en netcongestie, maar over het voeden en inspireren van het leiderschapsteam en de medewerkers, en over het echt realiseren van de voorgenomen doelen.
Alleen als je goed voor jezelf zorgt als leider, ben je in staat om voor je medewerkers te zorgen. Het is daarmee je grootste verantwoordelijkheid. Dit vraagt dus om een energieplan. Dit gaat over wat jij nodig hebt om je ambities te realiseren. En ja, dat gaat ook over menselijke dingen, zoals inspanning, ontspanning, even niks doen, voldoende inspiratiemomenten en gewoon “even zuurstof halen”.
Logischerwijs benaderen directies veel onderwerpen standaard vanuit de bedrijfskunde “omdat dat gangbaar is”. Op zich is dit niet verkeerd; we zijn immers al ongeveer 200 jaar bezig om al industrialiserend organisaties mechanisch in te richten als een efficiënte machine. En elke dag proberen we daar met instrumenten als Lean en Agile de concurrent nog een stapje voor te blijven. Alles voor de efficiëntie is vaak het credo.
Wat er ontbreekt, is een stukje menselijkheid…
Onze focus op die efficiëntie, hoe begrijpelijk ook, heeft ertoe geleid dat we eerst onze machines, later onze computers, en daarna algoritmes, maar ook onze processen en organisaties super centraal hebben gesteld in hoe we werken en samenwerken. Dit is te ver doorgeschoten door de gedachte dat alles gepland, georganiseerd en gecontroleerd kan worden.
Gaandeweg zijn we vergeten menselijkheid en bezieling hierin mee te blijven nemen. Te vaak hoor ik directies aangeven dat “we alles moeten beheersen”, dat “we efficiënt met onze tijd moeten omgaan”, dat “we dingen stevig neer moeten zetten”. Al die zaken komen op de takenlijst en veel van die taken krijgen ook allemaal prioriteit. Het managementteam, maar ook de mensen in de organisatie, zien door de bomen het bos niet meer. Het effect is echter dat we door al die daadkracht onszelf klemzetten. En daardoor worden we juist minder effectief…
Logisch is dan inderdaad de vraag: hoe krijgen we onze mensen mee? Er zijn vijf voorwaarden voor blijvende verandering: urgentie voelen, verlangen aanwakkeren, perspectief geven, het ontwikkelen van een groei mindset en regie en inbedding.
Maar dit alles begint vooraleerst met meer menselijkheid in organisaties. Al die controlereacties, focus op beheersing en rapportages zijn namelijk nogal demotiverend. Het is niet voor niets dat de betrokkenheid en de bevlogenheid van werknemers, vaak uitgedrukt in een NPS-score, steeds verder wegzakken. Mensen worden steeds vaker ziek van werken en het ziekteverzuimpercentage en aantal burn-outgevallen nemen alleen maar toe.
Leiders zijn moe…
Zoals gezegd kom ik veel leiders tegen die moe zijn en die slecht voor zichzelf zorgen. Ze blijven hangen in een modus waarin ze “leiderschap” denken te tonen door snel te schakelen, snel te oordelen, snel beslissingen te nemen en dingen te organiseren. Ze denken daarbij ook nog eens dat alles dan ook gewoon gebeurt. De eye-opener die ik ze dan vaak moet geven, is dat dit juist niet het geval is.
Ja, dit zie ik ook in directiekamers. Nadat er veel werk en tijd is gestoken in nieuwe plannen, drukt men op de knop en gaat men los richting de organisatie: “We hebben een nieuwe koers, we hebben onze visie, dit zijn onze drie strategische pijlers, dit zijn onze waarden”. Het managementteam krijgt de boodschap: doe allemaal jullie best en vertel het in jullie teams. Het probleem hierbij is echter dat hier niemand van in beweging komt…
Een Beetje Provoceren Helpt
Missie, waarden, doelen: ze zijn vaak zo opgeschreven dat je er niks tegen kunt hebben. Bijvoorbeeld: ‘Onze purpose is de wereld te verbeteren door bij te dragen aan een betere energievoorziening. En dat doen we door innovatief en klantgericht te zijn, en met de focus op kwaliteit.’ Een goed bedoelde poging, maar vandaag de dag werkt dit niet meer. Mensen in de organisatie denken: “Succes hoor directie, maar ik doe gewoon mijn werk en ga op tijd naar huis.” Dat klinkt wellicht een beetje cynisch, maar er moet hier een beetje geprikkeld worden, al dan niet door iemand van buiten de organisatie.
Leiders moeten moediger en meer menselijk leiderschap laten zien. De enige weg vooruit is namelijk mensgericht leiderschap. Uit onderzoeken blijkt dat dit het belangrijkste thema is voor de nabije toekomst, met transparantie en mentaal welzijn als grote pijlers. Van hedendaagse leiders wordt transparante communicatie, empathie en vertrouwen verwacht. Helaas zie ik nog vaak directies en managementteams die niet goed kunnen luisteren naar elkaar. Ze kunnen vaak niet eens meer even uitzoomen en met elkaar in gesprek gaan. In plaats daarvan blijven ze discussiëren in vergadermodus. Het is dan nodig om die situatie open te breken.
Minder Plannen, Meer Laten Ontstaan
Vanuit onze doorgaans rationele management insteek wordt goed met elkaar kunnen praten en goed kunnen luisteren vaak als “soft” gezien. Men focust zich juist op de zakelijke analyses. Maar wat pas echt “hard” is, is het samen bespreken hoe je interacties in het team of de organisatie vanuit je gevoel beleeft. En vanuit welke waarden je met elkaar wilt samenwerken. Analyseren doe je alleen met je hoofd, maar een gevoel zit in je hele systeem.
Leiders zitten dus veel te veel in hun hoofd. De rest krijgt te weinig aandacht. Velen zijn overprikkeld. Ze zijn bezig met vluchtige dingetjes, berichtjes die binnenkomen, dingetjes die afgehandeld moeten worden. En die drukte gaat ook 1 op 1 door in hun vrije tijd. Ze worden geleefd door de waan van de dag. Maar als je alles zo plant – als dat überhaupt nog lukt – dan kan er niets meer ontstaan.
Ik zie leiders die door altijd maar te blijven doen ‘mentaal ondervoed’ zijn. Ze zijn vergeten om er gewoon even te zijn. Ik adviseer dan om te gaan wandelen (zonder smartphone), eens gewoon even achteloos dingen te doen, of gewoon lekker een middagje te “niksen” op kantoor en bij te praten met wie ze op de gang tegenkomen.
‘Dat soort dingen voeden je mentaal, maar helaas interpreteren we die al snel als “niet productief”, “lui”, of “niet taakgericht”. Echter, de mooiste dingen ontstaan juist vanuit ontspannenheid. Ook bij leiders. En juist niet vanuit dat iets moet, of dat je iets erdoor wilt rammen. De wereld is ook niet gepland, die is ontstaan.
Leiders Moeten Uit de “Overtuigstand”
Dus, leiders moeten minder overtuigen. Juist niet zeggen hoe het moet, maar het doorleven en ook laten zien. Leiders zijn zich vaak niet bewust van hoeveel invloed ze hebben. Stel dat een van je waarden in het bedrijf een positieve mindset is. Als je als directeur dan drie keer per week binnenkomt met een gezicht dat boekdelen spreekt, dan ben je niet authentiek. Dan denken mensen gelijk dat het niet goed gaat met de zaak. Als je tien minuten later dan weer vrolijk en in de flow de afdeling oploopt, is het kwaad al geschied. Het zit dus in de subtiele dingen. Zorg dus dat je goed in je vel zit.
Verbinden is Ook Elkaars Triggers Kennen
Verbinding creëren is essentieel voor goed leiderschap. Geef je mensen dus de ruimte om zich te verbinden met een ambitie, een droom of een doel. Als je als leider minder gaat overtuigen, dan gaan mensen jou ook meer willen helpen in wat je wil behalen. Heel zelfverzekerde leiders die alles altijd beter weten, maken de anderen juist passief. Sterke leiders krijgen vaak mensen om zich heen die alleen maar op de tribune zitten te kijken. Maar als er geen verbinding is, kan er eigenlijk niets ontstaan. Dan wordt alles ingewikkeld en moeilijk.
Bij verbinden gaat het natuurlijk niet alleen over hoe was je weekend en de babbel over een vakantie. Echt verbonden zijn betekent ook elkaars triggers, passies en gedrevenheid kennen. Dus: hoe wil je als directieteam gezien worden? Als je daar samen het gesprek over aangaat, weet je van elkaar wat je belangrijk vindt en waarom je erin gestapt bent. De mooiste eigenschappen voor leiders zijn aangeboren, zoals nieuwsgierigheid, empathie, creativiteit en luistervaardigheid. Die moeten we dus ook meer laten zien.
Geef Eerst Goed Leiding aan Jezelf
Leidinggeven op een mechanische manier zorgt ervoor dat je veel kansen laat liggen in samenwerken, gelukkig worden van je werk, bijdragen, en mensen ruimte geven zodat ze hun talent kunnen ontwikkelen. Je kunt je invloed dus beter anders inzetten.
Maar op wie heb jij als leider nu de meeste invloed? Juist, op jezelf. Begin dus eerst met goed leiding geven aan jezelf. Niet soms, maar altijd. Organiseer voor jezelf en je team tijd om stil te staan, om uit te zoomen en te reflecteren. Alleen dan overzie je het geheel. En dan creëer je ook genoeg ruimte om voor anderen te zorgen. Laat hen schitteren, daar word je zelf ook veel blijer van!
Erik Versteeg, 17 juni 2024
Over Viamens:
ViaMens levert (fractioneel) Leiderschap, Organisatie verbetering, Impact en Continuïteit.